Программы мотивации отдела продаж: в чем секрет?

При усилении конкуренции на рынке одним из важнейших факторов становится фактор высококлассного управления компанией. И, к сожалению, в российских компаниях из-за недостатка знаний и опыта владельцев и топ-менеджеров вопрос эффективности бизнеса не всегда решается в пользу бизнес-планирования и системного управления продажами. Отечественному бизнесу необходимо еще долго совершенствоваться в этом направлении. И как отдельной чрезвычайно важной задаче - уделять особое внимание мотивации персонала.

Зачастую работа над мотивацией персонала сводится к внедрению в компании некой системы материального стимулирования только для некоторых категорий персонала, которая прозрачна не для всех и в которой, мало того, не учтены критерии справедливого вознаграждения, что может быстро привести к демотивации персонала во всей организации. Поэтому важно рассматривать вопрос о системе мотивации с позиции комплексного подхода. Целью должно быть создание эффективно работающей системы, которая возможна при условии баланса ряда факторов.
Коснусь некоторых моментов, которые, по моему мнению, обязательно необходимо учитывать при разработке системы мотивации отдела продаж (далее – ОП).

Важным фактором является то, кто именно разрабатывает систему мотивации, координирует ее внедрение, контролирует эффективность.

Разработка системы мотивации и тем более ее поддержание в рабочем состоянии – это вполне посильная задача для решения своими силами, то есть командой управленцев, менеджеров среднего звена, на которых в целом лежит ответственность за успешность, прибыльность компании. Ведь никто не знает все особенности компании лучше, чем они. Да, вы, конечно же, вправе пригласить для решения этой задачи новомодных консультантов. Но задумайтесь – в чем их роль? Они вам будут задавать те же вопросы, что и вы сами себе можете задать. И ответы ищете тоже вы, приглашенные специалисты будут этот процесс просто координировать и продвигать, то есть, по сути, возьмут на себя часть ваших управленческих функций. Разработка системы мотивации своими силами – важный фактор ее дальнейшей эффективности, ее авторитета и значимости в компании.
В чем секрет?
 
Следующим важнейшим фактором для создания основ системы мотивации является понимание менеджментом ее базовых принципов, ключевой чертой которых является понятие о справедливости вознаграждения:
  • средства мотивации должны быть заработаны, их размер должен зависеть от результатов деятельности;
  • система должна быть гибкой и соответствовать целям компании и направлениям ее развития;
  • система должна максимально учитывать индивидуальные особенности и персональные потребности каждого сотрудника.
Дальнейшие шаги в создании системы мотивации зависят от ответов на следующие вопросы: «Что хотим?» и «Куда идем?». То есть сначала мы определяем задачи сбытового подразделения в соответствии с целями компании, также принимая во внимание заданный общий курс компании (стратегию). Затем необходимо провести работу по определению функционала менеджера ОП, добиться четкого понимания, в каких этапах торгового процесса он задействован (например, создание спроса, определение покупателя, совершение сделки, выполнение заказа, обслуживание покупателя и т. п.). Нужно помнить, что только баланс между клиентами, товаром и функционалом менеджера ОП может быть надежным фундаментом для разработки мотивационных программ ОП, основанных на принципе справедливого вознаграждения.

Обучение сотрудников

Вопрос, который также следует проработать заранее: как сделать так, чтобы отлаженный процесс работы сохранялся и в дальнейшем - при приеме новых сотрудников в ОП? Ведь жизнь не стоит на месте, компания развивается, существует и естественная сменяемость персонала. Тут менеджменту можно посоветовать «нарисовать портрет» менеджера по продажам, чтобы отдел персонала выявлял кандидатов с определенным типом внутренней мотивации, соответствующим задачам отдела и ценностям компании в целом. После приема таких сотрудников нужно внимательно наблюдать за ними в период адаптации, проверять их соответствие заданным руководством требованиям, их принятие мотивационных программ.
 
Работа отдела продаж на выставке

Например, очень важно наблюдение за новыми сотрудниками во время корпоративного обучения по продукции, стандартам и требованиям к работе или бизнес-процессам компании. В сочетании с обязательным контролем приобретенных на обучении навыков и знаний это дает более четкое представление о соответствии нового сотрудника принятой в компании системе мотивации.
Так как же сформировать эффективную программу стимулирования, которая справедливо оценивает усилия менеджеров ОП? Как правило, на практике - это баланс различных мотивирующих инструментов, которые будут эффективны здесь и сейчас, для персонала данной конкретной компании с определенной стратегией.

Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспекты.

1. Материальное стимулирование в денежном эквиваленте обычно состоит из фиксированной части (например - оклада) и переменной части, в зависимости от показателей производительности (например - бонусы, премии). Вторая составляющая обычно учитывает еще и план продаж (обычно рассчитанный таким образом, чтобы две трети менеджеров ОП выполняли или превышали его).
Для выбора показателя производительности стоит оценить весь список возможных вариантов и выбрать из них лишь три наиболее важных для вашей компании. Не рекомендуется использовать более трех показателей. При большем их числе сложно обеспечить достаточное внимание на них, при меньшем количестве - невозможно обеспечить оценку полного спектра задач менеджеров ОП. Такими показателями являются:
А. Показатели объема выработки:
  • выручка от продаж,
  • прибыль (валовая, маржинальная)
Б. Показатели эффективности продаж - концентрация усилий на:
  • товаре (ассортимент, вывод на рынок),
  • ключевых клиентах (новых, существующих, внутренних, увеличивающих покупки),
  • заказах (стоимость, размер, продолжительность контракта, линейность заявки),
  • ценовой политике (скидки, распродажи, процентное изменение цен)
В. Показатели влияния на клиента:
  • удовлетворенность клиентов (отзывы, количество жалоб),
  • приверженность компании (постоянство заказов, вес покупок в обороте компании, относительная лояльность)
Г. Показатели эффективности использования ресурсов:
  • продуктивность менеджеров ОП (стоимость заказа, сложность выполнения плана),
  • продуктивность каналов сбыта (соотношение прибыли и степени участия в продажах)
Работа с клиентом в выставочном зале

2. Материальное стимулирование в виде дополнительных, зачастую социальных, благ. Нередко его называют нематериальным, но на мой взгляд, компания так или иначе тратит на него денежные ресурсы, т.е. стоимость любого вида таких услуг, как правило, четко оценена компанией и может быть легко переведена в затраты на мотивацию конкретного менеджера ОП. К ним относятся:
  • ДМС,
  • компенсация расходов на транспорт, обеды, мобильную связь;
  • скидка на продукцию компании,
  • возможности обучения.
Подобного рода материальное стимулирование помогает сформировать в компании атмосферу стабильности, уверенности, комфорта.

3. Нематериальное стимулирование.
Как известно, основными побуждающими к активности факторами, кроме денег, могут выступать навыки – возможность развивать практический опыт, умения; развивать полномочия – предоставляемые и делегируемые; повышать свой потенциал. Эксперты называют подобное стимулирование «инвестициями в развитие».
Цель этого рода стимулирования - понимание менеджеров ОП своего функционала и задач компании, ощущение работы в команде с единой стратегией, чувство общей заинтересованности в эффективности результата и принятие методов его достижения.

В процессе работы руководителя ОП не может не быть постановки задач, координации деятельности, контроля выполнения, корректировки действий. Это может быть реализовано с помощью совещаний, разработки общих и индивидуальных планов, информирования о выполнении плана, разбора сложных кейсов, отслеживания новинок, добавления преимуществ товара и компании при работе с возражениями. И система мотивации – эффективный инструмент управления этой деятельностью.

Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраивать их под текущие задачи.

Фигура руководителя отдела продаж для торговой компании - одна из ключевых, поэтому это должен быть компетентный и опытный специалист. Если у вас в компании это «выращенный по вертикали» менеджер по продажам – учите его управлению, проверяйте понимание им менеджмента в целом и контролируйте действия по развитию отдела и общению с подчиненными хотя бы определенный период времени, ведь прозрачность постановки задачи и оценки ее выполнения часто сосредоточены на одном этом человеке. Не все «звезды» продаж являются готовыми руководителями, и недостаток у руководителя ОП управленческих навыков может привести к губительным последствиям для продаж и для компании.
Следующий важный фактор, часто выпадающий из внимания менеджмента при разработке системы мотивации, – оценка сотрудника руководством. Оценка, особенно положительная, выполняет функцию стимулирования. Существуют несколько вариантов оценивания: поощрительное, порицательное и замалчивание. Стремление управленца сыграть на отрицательных стимулах часто порождает необходимость контроля каждого действия сотрудника, что увеличивает расходы компании.
Мотивация, основанная на негативных стимулах, безусловно, воспитывает дисциплину в коллективе, в какой-то мере поощряет исполнительность. Но взращивая персонал, сознательно готовый к тому, что его могут подвергнуть каким-то лишениям, она «ликвидирует» инициативных и творчески мыслящих работников, словно ненужных и, главное, неспособных к выживанию в данной компании элементов.

Работа с клиентом на выставке
 
Приведу несколько советов для руководителя отдела продаж. Хотя многим они, наверняка, покажутся простыми и всем известными, но на практике далеко не все управленцы следуют им, что зачастую приводит к демотивации персонала:
  • сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель;
  • руководителю необходимо измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении;
  • личный результат должен быть отмечен персонально;
  • хвалить при всех, ругать наедине.
Кроме того, сложно добиться результатов в отделе продаж, если у руководителя существует один из представленных далее признаков:
  • он не понимает суть системы планирования (бюджетирования), прогнозирования и отчетности,
  • сам не продавал и не продает (такой руководитель не может быть тренером),
  • менеджеры ОП воспринимают руководителя исключительно как «начальника», а не «ресурс» для выполнения своих профессиональных задач,
  • много времени уделяет худшим продавцам,
  • не умеет делегировать полномочия,
  • имеет низкий уровень лидерских качеств,
  • не понимает особенности продукции компании,
  • не достиг баланса между наличием рабочей атмосферы и отсутствием стресса.
Все чаще работодатели стремятся создавать привлекательный образ организации, с идеальными условиями труда, прекрасным офисом, полноценным соцпакетом. В свою очередь, именно отсутствие эффективно работающей системы мотивации в значительной степени препятствует формированию лояльного отношения к работодателю, а ведь именно лояльность сотрудников является одним из основных признаков успеха компании на рынке.

Отдел продаж на выставке МДМ-комплект

К настоящему моменту многими российскими компаниями уже накоплена некоторая практика разработки, внедрения и использования систем мотивации. Большинство приемов уже считается «классикой», хотя не всегда учитывается их эффективность применительно к данной конкретной компании.
Чтобы создать систему мотивации, которая будет работать на рост и качество продаж именно вашей компании, недостаточно знать и использовать стандартные схемы. Нужен творческий подход, глубокое понимание бизнес-процессов в организации и учет психологии продавца именно в вашем бизнесе. Система мотивации - это рычаг управления продажами, который вам, скорее всего, придется создавать самостоятельно, отталкиваясь от вашего личного стиля руководства и корпоративной культуры вашей компании. Надеюсь, что эта статья поможет вам в этом творческом процессе.

По материалам МДМ-Комплект

авторская колонка руководителя REKANA Натальи Баршевой
подробнее

Форма заказа обратного звонка